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Nearshoring vs. Outsourcing: ähnliche Zeitzone und geografische Nähe

Problemstellung

Das Unternehmen hat an einer auf 5 Jahre geplanten ERP-Systementwicklung zur Verwaltung seines Logistikzentrums gearbeitet - mit einem Team aus Asien mit 6,5 Stunden Zeitunterschied. Allmählich wuchsen Managementprobleme durch die Unmöglichkeit, den Projektfortschritt und aktuelle Fragen rechtzeitig zu besprechen. Außerdem gab es offensichtliche kulturelle Unterschiede zwischen dem lokalen und dem Distanz-Team, die die Zusammenarbeit belasteten. Ein anderes Problem bestand in der Bildung einer Quellcodebasis mit gefordertem Prüfungsniveau und Instandhaltbarkeit.
 
Zu den Hauptproblemen zählten:  

  • Managementprobleme, da viele Abstimmungsmeetings wegen des Zeitunterschieds verschoben werden mussten.
  • Viele Arbeitsprobleme durch kulturelle Unterschieden zwischen Fern- und Internteam.
  • Quellcodequalität war häufig nicht genügend, um die Firmenstandards für Testbarkeit und Wartbarkeit zu erfüllen.

Aufgabe

Das neue Nearshoring-Team musste die Entwicklung der Microservices für das Backend schnell meistern und sich an die Unternehmenskultur anpassen (z.B. Vorbereitung und strenge Anforderungen an technische Unterlagen für Meetings), sowie vielfältige Vorgaben und Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Inbetriebnahme entsprechend übernehmen.
 
Da die geplanten Abgabedaten schon überschritten waren, wurde entschieden, das Asien-Team abzulösen und ein neues Fernteam zu suchen. Das neue Fernteam wurde gefunden und nach Nearshoring-Prinzipien gebildet.
 
Das Team musste die folgenden Voraussetzungen erfüllen:

  • Beachtung der strengen technische Dokumentationsstandards.
  • Erfüllung des End-to-End-Entwicklungszyklus (Testen, Programmierung auf Basis von Entwurfsmustern , standardisierte Betriebsprozesse aufgrund von Kundenvorgaben).

Die Arbeitspakete wurden entsprechend der Kundenvorgaben rechtzeitig erarbeitet und die Software wurde vollständig implementiert. Die Kundenvertreter stellten bei einem offiziellen Meeting fest, dass das Problem der kulturellen Unterschiede zwischen den Entwicklungsteams überwunden war. Der Zeitunterschied von nur 1 Stunde war kein Problem für das Management. Als ein hohes Entwicklungstempo der kooperierenden Teams erreicht war, wurde entschieden, das Fernteam zu erweitern und auf mehrere Abteilungen (2-3 Personen) gemäß den spezifischen funktionelle.

 

Richtungen wie folgt aufzuteilen:  

  • Referenzdatenbank der logistischen Positionen (Artikel) (einschließlich Datenmigration aus Vorgängersoftware, sowie Prüfung der Eingangsdaten)
  • Interner Transportbehälter-Ladealgorithmus für das Logistikzentrum
  • Software-gestütztes Audit der Aktivitäten der Logistikzentrums-Mitarbeiter
  • Verwaltung des Datenarchivs der gesammelten Versandstatistik
  • Berichterstattung (Reporting)

Lösung

Der Kunde hat 200% der geplanten Ergebnisse erreicht, gemessen an den Kernleistungswerten (KPI) des Monats, als das neue Entwicklungsteam gebildet wurde. Der Kunde die geplanten Abnahmezyklen für neue Softwareversionen wieder einhalten. Das Kernentwicklungsteam des Kunden bekam die Möglichkeit, den Quellcode vom Fernteam mit geringem Geld- und Personalaufwand warten zu lassen. Die Budgetausgaben für das Fernteam wurden 2.82-fach vergrößert, wodurch mehr Zuverlässigkeit bei neuen Projekten und neuer Zusammenarbeit in der Softwareentwicklung erreicht und die bisherigen Projektgrenzen überschritten wurden.

Ergebnis

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